Vi parlo questa volta di RCE, azienda nata dallo spin-off di un’attività industriale facente parte di uno dei più grandi gruppi industriali italiani.
RCE vendeva prodotti per laboratori. Aveva un marchio prestigioso, una clientela fidelizzata, un grande stabilimento in Italia, una base operativa in Francia.
Un fondo di investimento decise di acquistarla per guidarne lo sviluppo attraverso processi di razionalizzazione e integrazione con altri soggetti.
Il dottor C., grande esperto di marketing di prodotti di largo consumo, cooptato dal fondo nel ruolo di Amministratore Delegato, mi chiese di aiutarlo a studiare e condurre le diverse opzioni di sviluppo per la società.
La prima operazione, a portata di mano, fu l’acquisizione di una società privata attiva nello stesso settore in Francia che nutriva ambizioni di crescita all’estero, disponeva di un piccolo ed efficiente stabilimento e aveva un’organizzazione operativa snella e votata alla qualità. L’operazione, studiata nei minimi dettagli dal punto di vista dell’integrazione operativa e commerciale, era perfetta e consentiva di sviluppare una molteplicità di sinergie. I risultati confermarono la bontà dell’analisi da me eseguita in sede di Due Diligence e fu subito chiara la necessità di una mediazione per perfezionare l’operazione, perché i proprietari non volevano condividere informazioni sensibili prima del definitivo
acquisto.
Studiai in seguito l’opportunità di promuovere le vendite in alcuni paesi esteri in cui RCE non era presente per imprimere una più forte dinamica di sviluppo.
Fu poi il momento di rivalutare le opzioni di razionalizzazione degli stabilimenti, operazione che interessava gli aspetti produttivi e logistici. Ciascuna unità infatti doveva conservare la capacità di organizzare le spedizioni di lotti di prodotti ai clienti situati nelle proprie vicinanze.
Il progetto venne rallentato perché si presentò l’opportunità di acquisire un’altra società concorrente, leader regionale in Spagna. L’operazione si presentava ancor più vantaggiosa della precedente: la produttività dello stabilimento era buona, l’azienda disponeva di un efficiente sistema di controllo della qualità e aveva un portafoglio di clienti europei ed esteri di sicuro interesse con fatturato e marginalità in crescita.
Studiai l’operazione con attenzione ma essa non andò in porto perché un fondo di investimento spagnolo offrì un prezzo più alto. Il progetto di fusione aveva però suscitato un grande interesse nel fondo azionista di RCE. Le trattative vennero avviate. Quando fu chiara l’intenzione degli azionisti di RCE di uscire dall’investimento, accettai la proposta del fondo spagnolo di assisterli nell’operazione di acquisto di RCE, con l’opportuna benedizione dei miei precedenti clienti. Ripensai l’operazione all’inverso, valutando le sinergie che sarebbero scaturite dall’acquisizione di RCE da parte della società spagnola che conoscevo ormai molto bene.
Purtroppo però i due fondi di investimento non si accordarono sul prezzo fissato.
Il prezzo offerto dall’acquirente era corretto ma il venditore preferì cedere a un terzo fondo, appositamente costituito, accollando alla società il debito conseguente a un buy-out ambizioso ma privo di reali direttrici di sviluppo.
L’operazione era definitivamente sfumata.
Molti anni dopo mi trovai ad assistere un investitore privato che acquisì RCE al prezzo di un euro a esito di una procedura concorsuale molto penalizzante per dipendenti e società.