L’enunciato di base del piano strategico era semplice: guadagnare più dollari verdi e meno dollari gialli”.
Si trattava quindi di ridurre la quota di lavoro svolto a favore del gruppo di appartenenza e rivolgersi al mercato internazionale.
Il cliente interno è in genere esigente e per molti versi più difficile di un cliente terzo con il quale il rapporto è governato da precise pattuizioni contrattuali.
La notevole quantità di competenza tecnica ed esperienza, maturate nella progettazione e costruzione di centrali e reti di trasporto e distribuzione di energia elettrica, non bastavano però a Gopower per affrontare con decisione il mercato dell’Engineering & Contracting internazionale, dove operano concorrenti agguerriti ed esperti.
Ed ecco allora l’idea: trasferire le conoscenze disponibili nei diversi reparti tecnici dell’azienda in un contenitore, un sistema esperto in grado di rielaborarle, misurarle e trasformarle in attività, forniture di materiali, volumi di trasporto, quantità fisiche per le opere, ore di montaggio e tutto quanto necessario per completare un’opera su base “chiavi in mano” in qualsiasi parte del mondo.
Era un progetto ambizioso che bisognava sviluppare necessariamente in fasi. L’idea di realizzarlo piacque subito al dottor S., amministratore delegato della neocostituita società di ingegneria e costruzioni del Gruppo Gopower che doveva agire da testa di ponte per le ambizioni di sviluppo internazionale del Gruppo.
Il progetto offriva infatti indubbi vantaggi, andando a costituire la base per una molteplicità di funzioni: analisi accurata del budget di commessa e dei prezzi, ridefinizione delle procedure operative, formazione del personale rispetto ai temi di analisi dei rischi, dell’esposizione contrattuale, degli aspetti valutari e di tanti altri temi tecnici, operativi e commerciali da affrontare quando si opera all’estero.
La parte più delicata del progetto si rivelò essere la raccolta dei dati disponibili all’ interno dell’organizzazione: una vera miniera, custodita gelosamente da esperti di grande spessore, non necessariamente disponibili a riorganizzare le informazioni secondo schemi inusuali.
Un altro aspetto critico risultò essere la necessità di realizzare un cambio di mentalità nell’organizzazione: si trattava ora di progettare e costruire tenendo a mente in primis il controllo dei costi e il rispetto del contratto.
Il progetto venne realizzato dapprima per le centrali termiche e successivamente venne esteso alle centrali idroelettriche dove le opere civili rappresentano la parte preponderante del progetto.
In questo secondo caso il Sistema Esperto si prese carico della scomposizione elementare di attività caratterizzate da un piano di esecuzione complesso come lo scavo di gallerie e la realizzazione di condotte.
Le cose andarono molto bene: dopo alcuni mesi l’azienda, che aveva identificato e promosso numerose opportunità nelle aree più promettenti nello scenario internazionale, aveva messo a disposizione del personale chiave uno schema di riferimento per analizzare i costi e finalizzare le trattative avviate.
Il successo commerciale fu sorprendentemente rapido e assicurò un forte impulso allo sviluppo internazionale del Gruppo Gopower.